他出生于1973年，是典型的“牛”老板，勤勉进取、成功欲强、踏实耐劳等特质在他身上尤为明显。他从稳定安逸的教育圈跳出来，当过搬运工，做过销售，卖过地板，玩过影音，最后选择了定制家居。他说，家居建材行业一定会诞生千亿级的企业，而主入口则是定制家居行业。文科出身的他，带着独有的才气；作为重庆人，又有与生俱来的义气；而多年的打拼经历，更为他添了一份江湖气。他便是百得胜执行总裁——张健。

　　创业“前传”三年的打工生涯

　　1994年，张健从师范学院毕业，汉语言文学出身的他被分配到重庆的一所县级初中教语文，这个语文老师，他只当了一年半。“不安分”，是他给出的关于下海的理由，渴望成功的野心把他推向了另一条人生轨迹。《北京人在纽约》里有一句经典台词，“如果你爱他，就把他送到纽约，因为那里是天堂；如果你恨他，就把他送到纽约，因为那里是地狱。”而在那个年代的国人心中，深圳就是纽约一样的存在。彼时，张健一名要好的大学师兄在深圳混得风生水起，这给张健带来了巨大诱惑。深圳，成为张健追逐野心的第一站。

　　1995年12月初，张健来到深圳，揣着兜里的400多块钱，在人才市场泡了半个月。当时全国的年轻人都往深圳挤，张健不会广东话，也没有经验，一直没有找到工作，最困难的时候，他还曾睡过露天公园，睡过天桥底。直到兜里只剩10块钱，窘迫之际，一个东莞玩具厂招储备干部，“我一听是干部，还包吃包住，就去了，没想到却被‘干部’两个字忽悠了。”张健说。到了工厂，他的毕业证和身份证被扣了起来，8个保安，2条狼狗，所谓的储备干部原来是当搬运工。他负责从一楼的材料组把玩具搬到三楼的整理组，没有电梯，扛着二十多斤的塑料筐走楼梯。“当时累得晚上睡觉时，两只老鼠在我腿上跳，一只老鼠在我脸上跳，我眼睛都睁不开。”张健回忆道。

　　1996年春节，张健以回家过年为借口，离开了那个工厂。他拎着一个包，带着当“搬运工”挣来的七百多块钱，再度回到深圳，春节期间的深圳，是一座空城，“很难受。”张健如今想来仍难掩心酸。大年初二，张健开始找工作，他选择了一家香港的音响企业，面试官给了一本很厚的本子，要熟记里面的43个品牌和1038个型号。“60个人一路筛选，最后剩下4个人，我是其中一个。”就这样，张健成为一名音响业务员，1996年4月开始跑市场，负责沈阳和大连以外的东三省二级城市。

　　第一次接触音响行业，给张健带来了很多“第一次”的经历——第一次出差，第一次坐火车，出差第一天就谈成第一笔单子。“我做梦都在背型号，还学了编程，当时什么都不懂，就拼命学，什么都学。”也是这份努力，到了7月份，张健月收入就破万。1997年3月，张健所负责的区域，一个月回款最多的有三百五十多万。“按照规定，我应该拿到三万五的提成，但这个提成比我们营销老总都高，最后只给到我三千五的提成。”这种努力与回报不对等的现状，让张健萌生了创业的想法。

　　1997年4月，广州番禺的怡发电器市场，诞生了无数亿万富翁，张健慕名而来，也是这时候，认识了后来的德尔未来董事长——汝继勇，当时两人深入接触后，一拍即合，开始了家庭影院的创业之路。1997年9月，张健结束了他的打工生涯。

　　从音响发烧友到家居狂人

　　1998年，创业一年，张健和汝继勇的音响公司就赚了四千多万，1999年赚了七千多万。但张健和汝继勇也对音响市场有新的判断，一是音响不再是生活必需品，二是要做大难度很大，三是双方都有了共识，要打造一家上市公司。

　　2000年，张健与汝继勇一起创建德尔地板，一开始就奔着上市而去。张健负责营销，建立了一支营销队伍，进行市场布局和招商工作。在第三轮招商结束，张健发现自己心中还是热爱音响，德尔也走上了轨道，于是，2002年，张健离开德尔地板，又开始了自己的音响事业，并设计了一套商业模式——专业音响系统解决方案，围绕专业音响的技术、人才、利益链条各个方面，从舞台搭建、乐器方案、灯光管理、音响调试等进行系统管理。也是这种系统意识，为张健后来在定制家居领域进行家居系统解决方案提供了参考，而他也在音响行业越玩越嗨。

　　直到2006年，由于德尔发展的需求，张健受邀重返德尔，负责在德尔集团进行投资、管理等工作。2007年，德尔开始筹备上市。“但那个时候我还是沉醉于我的音响事业，重心放在音响公司。”张健表示。

　　张健对于音响的盲目痴迷持续到2008年汶川地震，成都也受到波及，当时张健大部分事业都在成都，他的家、音响厂、门店都受到影响。那场地震彻底改变了张健，他开始反思自己选择的行业以及自己的不足，他不喜欢算小账，这在商业经营上是非常明显的缺点，因此他需要一个很理性，对成本控制意识很强的人与他配合互补，而汝继勇就是这个人。

　　当时德尔地板已经做到7个亿，开始运作上市，而时年36岁的张健才开始意识到音响行业“不规范”、“做不大”的现实。1999年，张健与汝继勇创业时曾立志要一同打造一个上市公司，“2011年11月11日，德尔在A股成功上市，回想起我们当初的目标，他做到了，我却忘了。”张健回忆起来，心中无不感慨。“所以人生一定要有一个远大的目标，德尔就是一个清晰的参照目标。李嘉诚有七家上市公司，我们也可以。”这个目标听起来很狂，但张健却在一步一步地实现。而有了德尔这个成功案例，他们可以按照这种模式进行复制，百得胜就是第一步。

　　从百得胜开始 以控股方式复制成功模板

　　2012年，张健进入百得胜担任执行总裁，为德尔控股百得胜走出第一步。选择百得胜，是基于张健过去多年的从业经验形成的知识体系和判断力。2006年开始，张健在德尔集团负责投资管理，让他明白，投资要选对行业、选对企业、选对人。张健认为家居建材行业将会诞生千亿级的企业，而千亿级的企业将从定制家居这个细分行业出来。

　　首先，要选行业。张健在音响行业扎根多年，对家电行业非常熟悉，当时美的和格力已经突破千亿，TCL也达到八百亿的规模，而家居建材行业连过百亿的企业都没有，但实际上，家居建材产业比家电产业要大得多，“这是不正常的。”张健发现，当时日本、韩国都有过百亿人民币的家居企业，这意味着中国家居市场未来肯定有这样的趋势，因此，张健把行业锁定了家居建材。

　　选对行业以后，下一步就是要选企业。“这跟买股票一样，肯定要选一个潜力股，而百得胜就是这个潜力股。”张健提到，自己曾对百得胜进行深入的调查，从品牌实力、企业股东的品行，都有较全面的了解。百得胜2001年成立，当时已经有10年的发展历史，而当时索菲亚的成功上市，更是给张健注入了一剂强心针。

　　解决了行业和企业的选择问题后，就是要解决选人的问题。当时张健在苏州，是德尔集团的执行副总，来广州的百得胜，需要很大的决心。张健认为，百得胜的核心竞争力，本质上是人的核心竞争力。经过十几年的发展，百得胜的核心骨干基本都没有流失，长时间的沉淀，让他们对定制、生产、制造等领域有系统的理解，也能让百得胜少走很多弯路。而张健的加入，则让百得胜在品牌和营销方面进行加强，并进一步凸显企业竞争力。

（百得胜员工户外拓展活动）

　　对于张健来说，这样的转变，需要一个归零的心态。当时他给自己定了6个字：固化、同化、变化，给自己四年时间，希望能够做到“三四五”的目标，即三亿销售额，四千万利润，500家门店。奔着这样的目标，百得胜开始卯足了劲起跑，先后进军实木定制和橱柜领域，未来也将与床垫等其他相关品类达成合作，整合产业链资源，将这种模式继续进行复制。

　　2016年2月25日，德尔宣布收购百得胜48%股权。2016年3月17日，德尔宣布收购百得胜剩余52%股权，完成对百得胜的100%股权收购。张健以最接地气的方式终于圆了自己一个“上市梦”，也证实了通过“控股”的方式实现扩张的可行性，为后续百得胜携手韩居丽格战略合作进军实木定制、携手丹得橱柜战略合作涉足橱柜领域打下了良好的复制基础。

　　小平台企业 小家居战略

　　2016年11月23日，百得胜投资设立苏州韩居实木定制家居有限公司，进军实木定制。2017年2月14日，百得胜发布“小家居”战略，又携手丹得橱柜战略合作，涉足橱柜领域。张健透露，未来还继续将这种战略合作模式复制到软体领域。如此看来，百得胜的触角越伸越远，似乎与其“小家居”战略相悖，张健却说，毫不矛盾。

　　张健认为，家居与家具本质上不一样，家具是产品、品类的的表达，而家居中的“居”是一个动词，是核心空间的体现，既然是空间就不可能是单一的家具就能表现整个空间，所以，家居本来就是“大”的，包含了全屋所有家具。“小家居是相对大家居而言，因为我们规模小、资历浅、花钱少，小家居的核心是战略，即在品类或产业的整合上，和同行存在差异化。”张健解释道。

（百得胜与韩居丽格合作签约仪式）

　　他发现，目前部分家居企业延伸其他品类，选择自建事业部、置办相关设备，投入更多人力物力精力和时间，最后“做不通”的也不少。而百得胜作为张健第一个控股成功的案例，为张健注入了信心，随后对韩居丽格和丹得的战略合作，都证实了张健的选择是正确的。韩居丽格和丹得分别在实木门和橱柜领域拥有多年沉淀和专业能力，百得胜凭借其资本平台和复制能力，通过战略合作的方式，将其擅长的营销模式与他们结合，实现团队互补、资源整合。“专业的人干专业的事，比如携手丹得战略合作后我们成立了橱柜事业部，负责人就是丹得的团队。”张健认为，这样才能产生叠加效应，实现1+1+1大于3的结果。

（百得胜与丹得橱柜合作签约仪式）

　　凭借投资经验和复制能力，张健表示，会继续将这种模式延伸到软装、移动家具等领域，目前已经有正在洽谈的品牌，但张健并不着急，他认为“结婚也要先恋爱”，要有一个互相了解和磨合的过程。但他认为，这种开放透明、规范，且有确定性的经营模式，对同行的吸引颇大。

　　张健认为，未来的家居行业无非就是三种品牌的模式，一是生态链的品牌模式，二是平台的品牌模式，三是产品品牌的模式。品牌型企业是以十亿级作为指标，平台企业以百亿为指标，而生态链企业则至少是千亿规模。而百得胜的目标是成为一个小平台的品牌。接下来考虑的是把韩居丽格、丹得橱柜、软体等细分品类分别做到十个亿。“经营的本质是经营一种思想，当你的思路越来越清晰的时候，志同道合的人会自然而然地走到一起，所以还是顺其自然。”

　　“危机”——危险与机会

　　张健认为，定制家居行业的经营模式更符合未来的消费市场需求，也更具有消费者粘性。“机会很大。”张健预测，整个行业即将诞生百亿级企业，欧派将是第一个。根据2017上半年的财报，欧派营收38.75亿元，按照定制家居的行业规则，企业上半年的销售额是下半年销售额的1/3，欧派达到百亿的可能性很大。“这对我们这些与之相比体量和规模小很多的企业来说，既是机会，也是危险。”

　　张健提到，近半年来，国家对房地产的调控可谓是大刀阔斧，房价已经到达高位，再难有大涨，未来，野蛮快速增长的房地产行业会有所收减，房地产行业面临降温，而上游房地产的降温，必然迎来家居建材行业的降温，如此就会带来更激烈的行业竞争。“这样，传统的低端产能粗放模式已不具备竞争力，消费升级后，老百姓也不会纯粹冲着便宜，而会冲着性价比进行购买行为。”张健认为，在这种情况下，整个行业即将迎来新一轮洗牌，实现转型升级。

　　“加多宝和王老吉干仗的时候，最受伤的是和其正。”张健认为，欧派和索菲亚的规模效应已经显现，在信息化、效率和产能布局更科学、更合理、更有竞争力的情况下，他们面对资本市场的需求，会进行一轮市场或地盘的抢夺。“规模越大的企业，将抢夺更多市场份额。”而对于家居行业的“和其正”们来说，张健认为，进攻才是最好的方式。“能跑多快跑多快，先把规模跑起来。”为了更好地跑起来，百得胜做了两件事。

　　第一件是产能建设。“我一进百得胜就开始组织产苏州工厂的建设，现在苏州工厂已经理得比较顺了，广州工厂也比较顺，这意味着我们已经找到复制工厂的模式。”目前，百得胜成都780亩工厂一期已经开始投产，投资接近三亿。接下来，天津工厂和沈阳工厂也会按照这种模式进行复制，届时，百得胜在全国将形成苏州、广州、成都、天津和沈阳五大工厂的布局，大大解决运输和效率问题。“这与欧派、索菲亚的全国产能布局一致，并且能够形成规模和效应。”

（百得胜苏州工厂投产仪式）

　　第二件是继续打造具有自己特色的板木定制产品。2012年，张健就判断，新中式回归是大势所趋，因此开始对新中式进行系统梳理，陆续推出印象系列和风情系列新中式产品。印象系列主要以汉民族的地域进行区分，对当地居民建筑和服饰特点进行提炼，对色彩、元素、比例进行系统梳理。风情系列则主要对少数民族的地域和民居民宿的文化进行元素提炼。“产品如果没有经过设计，那就只是一堆废板，只有通过设计才能赋予产品一些人文精神。”

（百得胜“印象巴蜀”系列）

　　张健也一直在思考如何将新中式进行落地，经过不断的尝试，从元素提炼，到生产研发，价格控制、工艺水平的把控等，都形成了体系，逐渐在终端形成了销售，即使目前的销售情况还未达到他的理想状态，但他相信，继续沉淀五年乃至十年，当年轻一代的消费群体成长以后，心智会逐渐成熟，审美不断提升以后，会对新中式慢慢理解和融入。“吴京《战狼II》的成功也是经过了他20几年的基本功修炼，他成名很早，从童星开始一直沉淀过来的，百得胜也应该如此。”张健认为，文化的东西急不得。“就像广东人煲汤要细熬慢炖。”

（百得胜“风情大理”系列）

　　植入骨髓的环保DNA

　　张健透露，百得胜目前的发展重心会以环保为主，而张健从一开始加入百得胜就将品牌定位于环保、健康，并将原来在德尔地板最擅长的环保基因“无醛世界”的理念植入百得胜。为此，百得胜于2011年提出引入美洲实木板的构想，2014年推出无醛添加密度板和无醛添加颗粒板。2015年，无醛添加的澳洲实木全面上市；2017年，安醛新品——美洲实木正式上市。而在刚过去的8月13日，百得胜更是联合红星美凯龙打造“安醛日”活动，在全国900多家门店进行落地，打造超级品牌秀，向终端发出健康环保的声音。

　　“装修污染是消费者的一级痛点。”张健指出。随着消费升级浪潮的来袭，环保家居的接受程度越来越高，企业纷纷打出“无醛产品”、“零醛产品”的口号，张健认为，这其实都是“伪命题”。“空气中都会有甲醛，家居产品就更不例外。”张健提到，对与家居企业来说无法做到极致的环保，只能通过板材、油漆、工艺等各个方面尽量降低甲醛含量，做到“无醛添加”，让最后呈现出来的产品甲醛含量控制在合理的范围中。

　　在板材的运用上，百得胜所采用的板材都符合E0级环保标准；在油漆方面，百得胜只用水性漆；在粘合剂上，百得胜优选食品级大豆蛋白胶，坚决不用会产生甲醛的脲醛树脂胶，从源头上阻拦了甲醛在整个家具里面的释放或者伤害。这三点其实是知易行难，毕竟作为企业，会受到商业和市场的左右，但企业的良知不能丢弃。”

　　他还提到，百得胜从2013年开始，持续在终端店面进行产品检测活动，到后来，包括政府、深圳消费者协会，以及各地的政府或民间组织，甚至是消费者都对我们产品进行抽检和测验，自发地为百得胜的产品进行检测和宣传。“就这样慢慢建立起百得胜的品牌口碑，这就是我们坚持环保所带来的成果。”张健表示。

　　记者手记：张健是一个危机感很强的人，他说，未来人工智能将取代传统家居的中间环节；他说，智能家居最终会被手机行业的品牌“干”掉；他说，定制家居这块大蛋糕将被大规模的品牌瓜分。他时刻在观察，时刻在研究，以变化的眼光进行决策。他有意模仿李嘉诚打造多个上市公司，他说百得胜的五年规划是实现40个亿、4000个门店。这些目标听起来很有野心，但他却在一步步实现。

　　（作者：李家燕）