在舒适家居集成供应商没有形成“⾃身品牌”溢价能⼒，或者⾃身的“价值”体现，在未来的五年都会⾯临⽣意扩张、销售额提升放缓的局⾯，类家电单品销售在短期还能有⼩幅度增⻓，例如净⽔的「超滤、厨下机、直饮机」，但是随着互联⽹品牌以及⼤品牌的⽩家电产品快速扩张，也会在未来⼀段时间增⻓放缓，那么舒适家居渠道商在2022年⾯对的就是“后疫情”时代、求变、可持续增⻓、⻔店销售模式转型，企业公司化等⼀系列问题。从业者在追加⽣意投资就应该变得慎重，在增加品牌或品类更要慎重。

王冬雪：舒适家居市场未来的格局是什么？

林彦：未来市场既不是⼚⽅希望的⼀超多强，也不会是多极化，⽽是哑铃状态两头⼤。⼀是：兑现客户基础需求的“标准化”套餐，它要实现更低成本，快速的完成体量提升和品牌效应。⼆是：以标准作为基础“⽤户利益”作为核⼼，去⾼度定制化，要体现VVIP的全过程服务流程。切记市场的⼆⼋原则，不是20%的客户是你，是您的100%的客户只有20%能为您带来⾼⽑利，80%客户都是⾼性价⽐的量化。

林彦：舒适家居在后疫情时代的侧重点是什么？

王冬雪：看全球知名机构发布的建筑评价指标，不难看出不约⽽同的都把居所的健康指标列在舒适指标之前，疫情给我们带来的是居所时⻓增加，对家的依赖更⾼。Roland Berger 2021 ⾏业消费趋势新主张的报告中：中国在经历2020年经济⾕底后的弹，现在的购买⼒已经⾼于2017年的最⾼点7.3%是9.7%，积极消费的33.4%的拉动就是健康需求的突出，健康拉动消费产业导致如今的购买⼒⾼于2017年的最⾼点，“疫情”“封闭”是健康消费的“催化剂”，所以未来在构建⼈居环境舒适家居体系健康应列为第⼀要素。

王冬雪：⾃身“品牌溢价”与⾃身的价值如何体现？

林彦：舒适家居从业者⽆论代理的是“⻛”“⽔”“暖”任意的系统，都不能像家电⼀样，放在客户家⾥就可以直接使⽤。他需要设计、规划、施⼯、验收、维护保养，品牌商提供的类似于汽⻋的发动起、变速器这样的主要单元，我们提供的是汽⻋的整⻋，所以提升技术能⼒、辅助材料的供应链系统、施⼯作业的SOP、以⽤户利益为基准的⼯程验收及质保和维修的系统服务。说⽩了就是依赖⼚家的只能是稳定⾼质量的产品，⾃身需要提升的是设计、规划、施⼯、验收、维护保养的能⼒，这就是⾃身的“品牌价值”的基础。

林彦：市场体量增⻓遇到瓶颈期之后如何还能做到快速增⻓？

王冬雪：舒适家居从业者的财富积累和销售的过程还很原始，基本依赖业务⼈员⼩区蹲点、店⾯⾃然客流和依靠“佣⾦”建⽴设计师渠道、不稳定的异业联盟达成交易。理论上应该类似于修建“⾼速公路”后建⽴⼀座座收费站去获得盈利，那么建⽴这个⾼速公⾥的路基就是“赋能”全价值链渠道，这个赋能肯定不是货物品牌，⼀定是上⼀个问题的“品牌溢价”去完成品牌化后得到的多条稳定的销售价值链渠道，才能摒弃业务⼈员的客户竞争和品牌竞争，进⽽让业务增⻓量驶⼊⾼速公路的快⻋道。

王冬雪：如何快速提升舒适家居的⾃身能⼒？

林彦：因为⾏业没有真正意义的培训教育机构来协助⼈员的素质提升，因为我们的教育学科系统没有这个学科，现在⾏业的培训⼈员多数都是“野鸡机构”。那么经营者⾸先就要看清⾏业，多关注“国际建筑科研机构”对健康舒适建筑的评价⽅式，能获得更多⾃身专业知识，其次是要有读标准、提炼标准的习惯，说话、谈⽅案要有依据不能过度依赖⼚家培训和话术，要了解基础解决⽅案的构架和⾼度定制的模块⽅案，说⽩了我们类似于⼀个⼀个的汽⻋⾏业的总装⻋间，⽽不是设备物流机构，要看清⾃⼰的定位。

经营者要有统计学的概念，万事万物皆可数据化。管理业务如是，我们在繁杂的销售过程中去提炼数据，每⼀个动作和⾏为都能成为权重项，这样就可以让销售⼈员和客户的售前⼯作不是依靠猜去判定能不能成交，在权重分低的时候要想办法补上，在权重分⾼的时候成交是必然不成交是意外，就可以摒弃现在成交靠运⽓不成交怨天尤⼈。

最后舒适家⽼板要有极强的商业⾏为和个⼈素质提升的习惯，不然在过去积累的财富也会随着投资⽅向或者⾏业的变⾰受损，在舒适家居2.0时代的全员提升其实也包括企业主们。