新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式[1]  。

新零售时代，传统企业正在逐步改变自己的理念和战略。作为“资深”派流通行业代表，国美也在根据自身做差异化的新零售布局。根据国美官网显示，公司业务已涵盖零售、电商、物流、地产、投资、文化传媒、医药健康、金融和高端俱乐部等九大领域。2016年，国美控股集团总资产达到1490亿元，同比增长9.8%，纳税40亿元；全年净利润完成计划的138%。

不难看出，国美已经开始在其新零售领域，大展拳脚。为此，针对国美互联网战略布局和其新零售领域的战略目标，记者采访了国美互联网副总裁孙健。

打破耐用消费品瓶颈 提高用户上线频次

记者：在大众的印象中，国美一直是元老级流通行业翘楚，而如今的国美已经发力互联网，成立了3000人的互联网部门，首先请你为大家介绍一下国美互联网这一块的业务。

孙健：国美互联网现在大概分那么几个板块，我是整个百货城的总体负责人，国美互联网大体上分为电器和非电器，国美现在把所有非电器的业务统称叫做“百货城”。众所周知，国美经营的核心是电器，就是在电器的这个板块，我们这里没有海外购的业务，有这些跨境的业务，包括国美互联网在境外也有四家海外的分公司。

我们有服饰的业务，包括服饰、箱包、珠宝、首饰，就是这一类；其次我们有自营的超市，这个也是在近一个多月的时间，我们刚刚上线的一个板块。国美也有汽车的业务，包括汽车整车，汽车周边和汽车的一些金融产品。

另外，我们还有一个新零售的事业部，专门做一些新零售相关板块的业务，这里有线上线下还有单独专业连锁门店的部分，其中又分快消、家居，耐用消费品等等几个模块，又分高低品。

 同时，国美还有一些保障体系的业务，比如说国美管家。它是聚焦在售后的一块业务。比如说涉及到安装、维修等；还有国美金融。

记者：非电器业务和电器业务是按照什么样类别来做的，怎么样去理解其业务层级结构？

孙健：电器和非电器是平行关系，但是因为电器的占比非常大，所以它还是一个核心业务。其它的业务都是后来才开始逐渐尝试的，比如说国美金融，从这个数量级上来说，它已经达到或者说即将要超过电器的体量，就是在纯线上的这一块，但它是新业务，在非电器以外它们是一个并行的关系，都在百货城下面。

包括我刚才提到的汽车、私营的超市，其实都在百货城下面，我们会把它整个并入到百货城体系。在内部，我们目前比较主推的，除了电器以外，一个是新零售板块，另外一个就是自营超市，自营超市上线一个多月的时间，它的出现主要是为了打破原来耐用消费品的一个瓶颈。

众所周知电器商品它的特点是单价高，但其流转的频次没有那么高，为了激活存量用户的上线频率，我们就用自营超市为突破口。再加上我们的海外购，把一些高品质的商品并入到我们整个的超市体系，来提高我们活跃用户的上线的频次。其实也是大势所趋，因为如果单纯做电器的话整个的频次，包括对每一个新客的利用率其实都是严重不足的。

在新零售的板块，会在今年的12月底之前正式面市，而且我们会在北京这个地区形成集团优势，用最快的时间覆盖整个北京，利用LBS，周边两到三公里的这种覆盖半径，计划用28家以上的店铺先覆盖整个北京，这是我们在新零售板块的一个全新尝试。

围绕家为中心做商业布局

记者：每一个店的规模和未来选取，是如何考虑的？

孙健：我们的模式是基于快消+餐饮，这是基础品类的一个定位。然后，我们从店的规模上来讲的话，可能会比较聚焦在500平以内的面积，它是以社区型商圈为主的，因为国美未来整个零售商业的布局会偏家庭，我们会以家为中心布国美零售的大局，当然CBD也会有一些布局。

除了原来我们已有的电器的业务之外，比如说像家居、家装、家具这个分类，再加上这些快消、餐饮，包括一些类便利店模式，这些我们都是紧紧的围绕以“家”为中心，去做商业布局。

新零售店铺，在反攻线下的时候，会发现其实选址会成为一个非常大的瓶颈，很多很优秀的互联网公司，在面对这件事的时候其实他也很无力。一个是没有那么多好的位置，第二，即使你选得到的，成本巨大。在这方便反而我们更有优势。

我们会先从北京开始试点，把供应链的闭环先跑通，包括线上线下穿行在技术端、在供应链端，在品类磨合这一端，我们要先进行一个试点，磨合完善之后我们才会真正走出跨区域。